蒲鬆齡《聊齋誌異》手稿影印本首發麵世

　　“憑借官方直播獲利、蒲鬆齡以付費會員的方式讓公司轉虧為盈，都是以前外界覺得我們不可能辦到的事。

7.2市場分析2016年中國手遊用戶規模達5.23億人，聊齋誌市場規模783.2億元，增長速度持續放緩。《王者榮耀》團隊在遊戲的初始階段麵臨了兩個重大的選擇，異手稿一個是他們的遊戲模式到底應該是什麽樣的，異手稿另一個就是他們要針對的目標用戶到底應該是誰。

5.3.6英雄與皮膚(1)英雄與皮膚的收費思路在確定了這款遊戲不能夠用收費的方式來影響遊戲本身的公平性這個大前提之下，影印本再針對遊戲的目標用戶群，影印本自然而然就得出了通過英雄和皮膚來收費的思路，而且這個思路已經是一條被《英雄聯盟》證實的好的收費思路，因為英雄收費是剛需，而皮膚收費則是深刻的洞察到了玩家對於美和炫耀的需求，然而為什麽《王者榮耀》的皮膚是有屬性加成的呢?而且為什麽《王者榮耀》的皮膚屬性加成同一角色不同皮膚都一樣呢?這裏也體現出了《王者榮耀》團隊和《英雄聯盟》團隊對於遊戲收費理解的細微不一樣，《英雄聯盟》團隊認為他們做的是一個具有世界影響力的電子競技類遊戲，他們有足夠多的不同國家和文化的用戶，他們必須要保障零付費用戶的遊戲公平性。五、首發麵世產品分析5.1產品功能結構圖 5.2產品版本更新路線2015.8.18——2015.10.26那時候遊戲還叫《英雄戰跡》，首發麵世詳細的遊戲情況不可考，隻知道是主打3V3和闖關、冒險、養成等模式，界麵長這樣，總之被《全民超神》各方麵碾壓，最終回爐重造。2016.6.28新增師徒係統，蒲鬆齡戀人、死黨係統、勇者積分係統。根據艾媒谘詢發布的《2015Q3中國手機遊戲市場季度監測報告》顯示，聊齋誌截止2015Q3，聊齋誌中國手遊用戶累計達到4.97億人，環比增長1.2%，增速繼續放慢，手機遊戲用戶規模已逐漸見頂。《王者榮耀》具體采取的推廣和運營手段為：異手稿邀請明星以及《英雄聯盟》的職業選手來做活動，異手稿直播玩《王者榮耀》，讓《英雄聯盟》的粉絲能夠直接看到《王者榮耀》這款遊戲的操作和玩法，最終以260萬直播量引爆百度指數，也讓“王者榮耀”這個全新的名字，成功進入玩家視線;修改產品的市場定位為“5V5英雄對戰手遊”，宣傳slogan為“全世界擼友都在開團”，直接讓玩過《英雄聯盟》的玩家在看到這個宣傳語時就能大概知道這個遊戲的玩法和模式是什麽;將《王者榮耀》納入當年的TGA移動遊戲明星賽和TGA冬季大獎賽，提供獎金，讓電競愛好者知道這個新遊戲;加大資料庫、視頻中心建設，使得日UV從10萬提升到100萬，創下手遊官網流量逆襲經典案例。

而真正精密的是，影印本皮膚和台詞為每個英雄提供了可擴展的形象和故事，影印本比如趙雲的皮膚有引擎之心、嘻哈天王和忍者皮膚等等，每個新皮膚都代表著一個新的形象和一段新的台詞，雖然這與曆史上的真實形象人物不同，但用戶並不會較真，他們早已習慣了這種混搭風格，而且這也是在另一個維度上豐富了整個遊戲的內容，直擊那些有著特定情懷和喜好的用戶，同時使得整個遊戲有著無窮多的可擴展性，這些擴展性總有一個會抓住觀眾的心，讓觀眾來買單。6.2產品成熟階段——2016年5月至今在產品到達了成熟階段，首發麵世已經積累了相當的用戶之後，首發麵世《王者榮耀》就可以往UGC、社交化和電子競技的方向發展了，這個時候產品能夠籠絡的第一批核心用戶已經籠絡的差不多了，無法再次出現核心用戶的爆發式增長，所以就要把下一批的主要目標用戶瞄準至一般的小白玩家和女性玩家了。2B也如此，蒲鬆齡因為B2B歸根到底是商人對商人。

所以，聊齋誌做B2B，一定要保證至少一頭是長尾，如果兩頭都是長尾，那價值就更高了。傳統上，異手稿貨沒賣出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時間越長，成本越高，要是冷庫倉儲，價格就更貴。第三，影印本抓複購率，看是否重複使用。一旦貨的風險鎖定，首發麵世我就可以在另一端做中遠期交易。

哪些可以構建先發優勢?多賬戶體係，客戶分類分級，有了這些，你的客戶才會對你產生粘性，很難被其他平台挖走。地推不可缺少，也不是隻是中國特色，salesforce也要做地推。

但同2C一樣，你也需要在這四個字中做出取舍。比如一些中小餐廳，它一個月隻能用10桶油，就不會因為便宜就買20桶油。首先是采購交易量不同價格就不會一樣，買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣;其次是付款方式不一樣價格也會不一樣，現款現貨和預付款和賬期付款都有區別;提貨地點不一樣，價格也不一樣;提貨方式不一樣，價格也不會一樣。當時我們覺得，撤了一個商人社區入口，把這個地方換成廣告，一年能賺8000萬到一個億的收入，何樂而不為?可是馬雲發現了這個，半夜給我打電話，說衛哲，你想錢想瘋了?你把這個(入口)去掉，是把我們的命根子都切掉了，這是我們的命根子啊，你不要以為這個東西不產生交易，不產生一分錢的收入就沒用，你想過沒有，哪有B2B企業天天來我們網站采購的?沒有的，不可能的。

但是也不能盲目迷信地推，不能隻靠地推。問題九：B2B供應鏈金融核心是基於“鏈”和“貸”，“判得準”“看得住”“賣得掉”要做B2B交易，就必須考慮金融。為了應對這個問題，我們就開發子母賬戶，具體用子母賬戶做什麽?很簡單，我們就用它給業務員的老板發報告，告訴他業務員每天登錄使用阿裏巴巴的時間情況，對信息的反饋情況等等。怎麽辦?我說你應該隻選其中3家企業。

一種是“供應鏈金融”。這就等於業務員炒掉了阿裏巴巴。

SaaS服務對象有大企業和小企業兩類，它們的需求不盡相同。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務。

阿裏巴巴的排名，就是商機分配、就是特權。B2B不是一個做蛋糕的東西，你作為平台可以讓你的蛋糕變大，但是整個行業並不因為有你的存在而變大。要解決這個問題，就要考慮兩個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體係裏麵去。為什麽呢?原來，當業務員使用阿裏巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿裏賬戶，沒有發揮阿裏賬戶的價值，但業務員不會把這種問題歸咎於自己，反而他會和老板說“阿裏這個效果不好、咱不用了”。問題四：B2B撮合交易的有意義和沒意義本來線下有交易，搬到上線去，有意義嗎?撮合交易的關鍵是搓完了第一把之後做什麽。但與決定做平台還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。

每年糖廠收甘蔗的季節都特別缺錢，但你不能把錢借給他，因為直接給他，他不去買甘蔗，而是去買房子股票怎麽辦。最早B2B的很多活下來的公司都是靠資訊或者工具收費的。

撮合還分真撮合假撮合，嚴格的真撮合，是款、票從平台上走一遍。到一個新市場，先做覆蓋率。

我們就是來幫助這些過剩行業加速去產能、去庫存的。但不同行業、不同規模的企業，在創業的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這裏沒有標準答案。

另外，價格、采購成本都是企業的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。但如果我們做個B2B平台，能夠把中小企業的需求聚集起來，那麽我們也可以去以同樣的價格包船，這就是我們讓中小企業無限接近了沃爾瑪包船的待遇。  嘉禦基金創始人衛哲演講時台下認真的場景總結五點本質講完，我總結一句，這句話就是馬雲給阿裏巴巴定的使命：讓天下沒有難做的生意。中小企業不會在乎“協同”，夫妻老婆店也不需要用釘釘。

做了平台，又覺得要維持三公原則，做了平台再做自營就是既做運動員又做裁判員，怕引起誤會。它真的不能解放全人類，而隻能在同行業，或者同一個地區內，讓一部分企業跟著你先富起來。

現在很多對供應鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這隻是供應的一個環，而不是一條鏈。第二種是做“貨金融”。

但是他天天來商人社區是有可能的，甚至是必須的啊。很多B2B企業會對客戶說，通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。

這三個流都要算清楚，算清之後，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯網也不能改變它。這裏要說一個“三把槍理論”。所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。

document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。什麽叫讓天下沒有難做的生意?要回答這個問題，我們首先要想一下，天下誰做生意比較難?是的，做生意沒有不難的，但是顯然，中小企業做生意確實比大企業要難。

否則，如果隻要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關係了，那就沒有人再願意去做半自動全自動的推進了。做貨金融關鍵在於三個詞，“判得準”“看得住”“賣得掉”，這三個詞缺一不可，順序不能錯。

但今天很多人卻覺得交易是B2B最好的模式，因為他們發現資訊賺不了錢，社區賺不了錢，工具賺不了錢，所以就不做了，可是你離開這三樣東西，你怎麽和你的用戶保持一個高頻的接觸?所以這是我想說的第二個B2B的本質。行業變熱，意味著會有更多人和錢進入。

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